창의성을 지휘하라

창의성을 지휘하라

'창의음악'에 관한 책을 쓰기로 마음먹고 읽던 책 중 하나.

보는 내내 너무 재미있어서 행복했다.

'스티브 잡스에게 바친다'라는 문구로 시작하는데,

이 책을 읽어보면 알 수 있다.

스티브 잡스는 픽사의 구세주였다!

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픽사 사장인 저자가 소규모의 회사를 어떻게 키워가는 지 자세히 알려주는데,

그의 리더십과 가치관에 반해 픽사에 주식을 당장 사고싶을 정도였다.

(이제는 디즈니~^^)

평소 픽사 작품을 너무나도 좋아한다.

마음을 울렸던 그 작품들의 탄생 일화도 알 수 있는데,

성공 할 수 밖에 없는 과정을 보여준다.

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'창의성' 에 관한 책을 찾던 중 만난 책이지만.

회사를 운영하는 리더들의 필독서면 참 좋겠다라는 생각이 들었다.

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저자는 이 책의 서두에서 말하고 있다.

"예술과 상업이라는 상호충돌하면서도 상호보완적인 동력을 관리하느라 애를 먹고 있는 경영자들과 창의적 기업문화에 관한 철학을 공유하는 것도 내 목표다. 이 책은 픽사를 지탱하는 기업문화를 구축한 아이디어들을 공유하려는 시도에서 나왔다."

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<토이 스토리>를 제작하는 데 여러 가지 기술적 혁신이 필요했지만, 우리는 기술에 정신이 팔려 진짜 목적을 망각하는 우를 범하지 않았다. 우리가 추구한 진짜 목적은 그때나 지금이나 위대한 영화를 제작하는 것이다.

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당시 나는 경영자이기에 앞서 과학자였던 까닭에 그들이 경영하는 기업이 어떤 궤도를 따라 성장하는지 배우고 싶었다.

관찰해보니 다음과 같은 패턴이 보였다. 누군가가 창의적인 아이디어를 내놓고, 자금을 조달받고, 영리한 직원들을 많이 채용해 많은 관심을 끌어모으는 제품을 개발하고 판매한다. 최초의 성공은 더 많은 성공을 낳는다. 최고의 공학자들이 일하려고 몰려들고, 세간의 이목을 끄는 흥미로운 문제들을 안고 있는 소비자들이 고객으로 찾아온다.

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외부 경쟁에 너무 신경을 쓴 나머지 정작 기업을 파멸로 몰고 가는 조직 내부의 문제들은 제대로 보지 못하는 경영자들의 맹점이었다.

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나는 경영자들이 통제를 강화하는 대신 완화해야 한다고 생각한다. 경영자는 리스크를 감수해야 한다. 경영자는 직원들을 신뢰해야 하고, 직원들이 마음 놓고 일할 수 있도록 길을 열어줘야 한다. 경영자는 직원들의 공포를 유발하는 요인을 파악해서 그것이 무엇이든 제거해야 한다. 성공한 리더들은 자신의 경영 모델이 잘못됐을 수도 있고, 불완전할 수도 있다는 사실을 열린 자세로 받아들인다. 우선 자신이 모른다는 사실을 인정해야만 모르는 것을 배울 수 있다.

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월트 디즈니와 앨버트 아인슈타인Albert Einstein은 어린 시절 내 우상으로, 내 눈에 두 사람은 창의성의 양 극단을 대표하는 인물이었다. 월트 디즈니는 새로운 것을 창조했다. 그는 이전에 존재하지 않던 것을 예술적으로, 기술적으로 존재하게 만들었다. 아인슈타인은 이미 존재하는 것을 설명하는 일의 대가였다. 나는 온갖 종류의 아인슈타인 위인전뿐 아니라 그가 상대성 이론을 직접 설명한 소책자도 읽었다. 이를 통해 아인슈타인의 이론이 인류의 물리학적 접근 방식과 우주관을 얼마나 바꾸어놓았는지 알 수 있었다. 아인슈타인은 사람들이 알고 있다고 생각하는 기존 개념에 도전했다. 그는 물리학의 최대 수수께끼들을 풀어냈고, 인류의 현실 이해에 큰 영향을 미쳤다.

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투명성 제고의 효과는 즉각 나타나지 않았다(연구 내용을 공개하는 결정과 관련, 우리가 무언가 보상을 기대했던 것은 아니다. 우리는 연구 내용을 공개하는 것이 우리가 해야 할 옳은 일이라고 느꼈기에 그런 결정을 내렸다). 하지만 연구 내용을 공개함으로써 형성된 관계는 시간이 지남에 따라 당초 우리가 생각했던 것보다 훨씬 귀중한 가치를 지녔음이 입증됐다. 컴퓨터그래픽 분야의 인재들과 연구 성과를 공유한 덕분에 우리는 기술 진보에 박차를 가하고 창의적인 애니메이션 제작에 필요한 이해를 높일 수 있었다.

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컴퓨터그래픽 등의 기술에 관심을 보인 이유는 어디까지나 기술이 영화 제작 과정에 새로운 가치를 더할 수 있다고 믿었기 때문이다. 나도 컴퓨터 기술이 영화 제작 과정에 새로운 가치를 더할 수 있다고 확신했다. 나는 조지 루카스에게 이 같은 신념을 밝혔다. 훗날 그는 내 정직성과 명확한 비전, 컴퓨터 기술의 가능성에 대한 확고한 신념이 마음에 들어서 나를 채용했다고 털어놓았다

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경영자들이 좋은 아이디어를 내놓는 것만으로는 충분하지 않다.

이 아이디어를 도입해 실제로 일할 사람들의 지지를 얻을 수 있어야 한다.

나는 이런 교훈을 뼈저리게 느꼈다.

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스티브 잡스는 “원하는 것이 무엇입니까?” “무엇을 지향하고 있습니까?” “장기 목표는 무엇입니까?” 같은 질문들을 던졌다. 그는 “미치도록 위대한 제품insanely great product”이란 문구를 써가며 자신의 신념을 설명했다.

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“다른 회사에는 없는, 픽사이미지컴퓨터만의 장점은 무엇입니까?” “어떤 사람들이 픽사이미지컴퓨터를 사용할 것이라고 예상합니까?” “그래픽스 그룹의 장기 계획은 무엇이죠?” 그가 이렇게 질문을 퍼부은 것은 업계의 현실을 파악하려는 목적도 있었겠지만, 우리를 밀어붙여 설득하려는 목적도 있는 것 같았다.

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인수 계약서에 서명한 뒤, 스티브 잡스는 앨비 레이 스미스와 나를 한쪽으로 끌고 가 우리를 두 팔로 감싸 안으며 말했다. “앞으로 무슨 일이 벌어져도 서로 배신해선 안 됩니다.” 잡스가 자신이 설립한 애플에서 쫓겨난 쓰라린 경험을 한 탓에 꺼낸 말일 테지만, 그 순간을 지금까지도 잊을 수 없다. 오랜 산고를 겪은 끝에 마침내 픽사가 탄생한 순간이기 때문이다.

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우선 가격을 높게 책정하라고 조언해줬다. 최초 가격을 높게 책정하면 나중에 언제든지 가격을 낮출 수 있다. 반면 최초 가격을 낮게 책정하면 나중에 가격을 인상할 때 고객이 반발할 수 있다.

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핵심가치를 역행해 위기를 자초할 수 있다는 사실

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도요타 리콜 사태는 최고의 기업 경영진조차 자사의 성공 비결을 망각한 채, 잠재적 위협 요소가 재앙을 몰고 오는 것을 방치할 수 있다는 교훈을 주었다.

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우리는 픽사에 필요한 것을 잡스가 이해하지 못한다고 생각했고, 잡스는 우리가 기업을 경영하는 법을 모른다고 생각했다. 둘 다 옳았다. 잡스는 우리에게 불만을 느낄 만한 정당한 이유가 있었다. 픽사가 한창 적자에 허덕이고 있던 최악의 시점에 잡스가 픽사에 투자한 개인자금은 5400만 달러에 달했다. 잡스의 순자산을 감안하면 이는 무척 부담스러운 액수였다. 어떤 벤처캐피털 회사도 이 정도 자금을 수익 구조가 나쁜 픽사에 투자하지 않았을 것이다.

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물론 픽사이미지컴퓨터를 포기한 다음에 추진할 사업이 과연 수익을 낼지는 알 수 없었다. 우리가 쉽게 도약할 수 있는 가능성은 딱 하나였다. 우리는 처음부터 가장 하고 싶던 일(컴퓨터 애니메이션 제작)에 집중하기로 결정했다. 컴퓨터 애니메이션은 우리가 진정 열정을 쏟을 수 있는 분야였다. 이제 남은 선택은 우리가 가진 모든 것을 이 목표에 쏟는 것이었다.

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디즈니와 픽사의 거래에서 디즈니가 가진 패는 마케팅과 배급 능력이고, 픽사가 가진 패는 기술 혁신이었다. 픽사는 디즈니와의 첫 거래에서 이 패를 팔 의도가 없었다. 잡스는 이 점을 명확히 강조하고 버텼다. 판돈이 치솟는 판에서 잡스는 차원이 다른 플레이어였다. 결국 제프리 카젠버그 사장이 굴복하고 말았다. 1991년 디즈니는 장편 컴퓨터 애니메이션 작품 세 편을 픽사와 함께 제작하기로 계약했다. 계약 조건은 디즈니가 제작비를 대부분 제공하고 배급과 마케팅을 맡는 대신, 판권을 독점하는 것이었다. 평생 노력한 끝에 간신히 이곳까지 왔다는 생각에 감개무량했다. 픽사는 설립한 지 5년 된 신생기업이었으나, 장편 컴퓨터 애니메이션을 제작하겠다는 내 꿈은 20년도 더 된 것이었다. 이번에도 우리는 미지의 영역에 발을 내디뎠다

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1991년에 가장 흥행한 영화인 <미녀와 야수>, <터미네이터 2>는 픽사가 개발한 컴퓨터그래픽 기술을 성공적으로 활용한 사례로, 할리우드가 픽사에 주목하는 계기가 됐다. 1993년 개봉한 <쥬라기 공원Jurassic Park>은 컴퓨터 특수효과가 더 이상 티가 확 나는 우스꽝스러운 실험이 아니라는 것을 입증했다. 할리우드 영화제작자들은 컴퓨터그래픽을 비로소 영화 제작 도구로 인정하기 시작했다. 영화제작자들은 놀라운 특수효과, 깨끗한 음향, 편리하고 강력한 영상 편집 능력 등 디지털 기술의 장점을 인식했다. 바야흐로 영화계에서 디지털 혁명이 일어나고 있었다.

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나는 새로운 기술 도구들을 개발하고, 기업을 설립하고, 이 기업이 제대로 돌아가도록 경영하는 데 20년을 바쳤다. 20년간 해온 일은 모두 장편 컴퓨터 애니메이션 제작이라는 한 가지 목표를 위한 과정이었다. 이제 픽사는 잡스 덕분에 장편 컴퓨터 애니메이션을 제작했을 뿐 아니라, 전보다 훨씬 탄탄한 재무 기반을 갖추게 되었다. 픽사가 설립된 이후 처음으로 직원들은 해고 걱정 없이 일할 수 있게 됐다.

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내가 픽사 경영자로서 가장 자부심을 느낀 부분 중 하나는 픽사에서 일하는 애니메이터들과 기술자들이 서로 대등한 인격체로 대하도록 신경 써서 관리한 점이다. 나는 창작부서 직원들이 제작관리자들을 대등한 인격체로 대할 것이라고 생각했다. 하지만 이는 내 착각이었다. 애니메이터들과 기술 제작진은 제작관리자들을 픽사에서 덜 중요한 일을 하는 사람들로 인식했고, 제작관리자들이 너무 세세하게 작업을 통제해 창작을 저해한다고 생각했다.

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소통 구조와 조직 구조를 혼동하는 실수를 저질렀다.

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정보 교환은 픽사가 애니메이션 제작 사업에 성공하기 위한 열쇠였다. 또한 직원들끼리 직접 소통하고 나중에 상관에게 알리는 편이 ‘적합한 절차’와 ‘적절한 지휘 계통’을 거쳐 정보를 교환하는 것보다 효율적이다.

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인기 영화를 만드는 스튜디오를 키우는 것뿐만 아니라 끊임없이 질문하는 창의적 기업문화를 조성하는 것이 우리 경영진의 목표임을 깨달았다. 우리는 다음과 같은 질문들을 끊임없이 던졌다. 어떤 일을 제대로 처리해 성공을 거두었는지 어떻게 파악할 수 있을까? 다음 프로젝트에서 이런 성공 과정을 복제할 수 있을까? 성공 과정을 복제하는 것이 타당한 선택일까? 얼마나 많은, 재앙이 될 수도 있는 심각한 문제들이 눈에 띄지 않은 채 기업 건전성을 훼손하고 있을까? 어떻게 해야 이런 문제들을 직시할 수 있을까? 지금까지 거둔 성공이 얼마나 운에 의존했나? 계속 성공을 거두면 어떤 자아 변화가 생길까? 잇따른 성공으로 자신감이 너무 커져 해가 되진 않을까? 만약 그렇다면 자만심을 적절히 다스리는 법은 무엇일까? 생존을 위해 몸부림치던 스타트업 기업 시절을 지나 성공적인 기업으로 성장해 새로운 직원들을 채용함에 따라 조직의 역학관계에는 어떤 변화가 생길까?

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훌륭한 직원들이 재능을 꽃피우고, 계속 즐겁게 일하게 하고, 여러 사람이 협력해 일해야 하는 환경에서 필연적으로 발생하는 복잡한 문제들이 조직을 와해시키지 않도록 하려면 어떻게 해야 할까? 이것이 내가 나 자신에게 부과한, 오늘날까지도 여전히 내게 일할 동기를 부여하는 과제다.

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제1원칙은 “스토리가 왕이다Story Is King”이다.

제2원칙은 “프로세스를 신뢰하라Trust the Process”다.

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초기 스토리 릴을 보면 최종적으로 어떤 애니메이션이 나올지 대략 짐작할 수 있다. 뛰어난 제작팀이 만든 것일지라도 초기 스토리 릴은 지저분하고 결함이 있게 마련이지만, 스토리 릴은 제작 과정에서 어떤 부분을 수정해야 할지 알 수 있는 유일한 방법이다. 물론 초기 스토리 릴을 보고 제작팀을 평가할 수는 없다. 시간이 지날수록 더 나은 스토리 릴이 나오길 바랄 뿐이다.

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좋은 팀은 서로 보완해주는 사람들로 구성된다. 여기서 도출할 수 있는 중요한(자명해 보이지만 내 경험상 경영자가 깨닫기 어려운) 원리가 있다. 업무에 적합한 인재들이 상성이 맞는 사람들과 함께 일하도록 하는 것이 좋은 아이디어를 내는 것보다 중요하다.

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아이디어는 사람에게서 나온다. 사람이 없으면 아이디어도 없다.

따라서 사람이 아이디어보다 중요하다.

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사람(직원들의 근무 습관, 재능, 가치)에게 초점을 맞추는 것이 모든 창조적 사업의 핵심 성공 비결이다.

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픽사는 사람을 우선하는 경영 모델을 꾸준히 실천하고 있다. 세부적인 수정은 있었지만, 근본 원리는 언제나 같다. 좋은 인재를 육성하고 지원하면 그들이 좋은 아이디어를 내놓는다는 것이다.

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기업을 오랫동안 유지하고 싶은 경영자라면 직원들이 인간적으로 살 수 있도록 배려해야 한다. 직원들이 건강하게 근무할 수 있도록 지원하고 직장 밖에서도 보람찬 생활을 영위하도록 장려해야 한다

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품질은 일련의 프로세스를 통해 나온 결과가 아니다. 품질은 제작에 나서기 전에 갖춰야 할 전제 조건이자 정신 자세다. 모든 사람이 품질이 중요하다고 말하지만, 말만 하지 말고 항상 품질을 높이는 방안을 생각하며 일해야 한다

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핵심 요소는 언제나 솔직함이다. 솔직함은 그림의 떡 같은 유명무실한 개념이 아니라 결정적인 재료다. 솔직함이 없으면 신뢰도 존재할 수 없다. 신뢰가 없으면 창의적 협업은 불가능하다.

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우리는 연출자의 의도를 실무진에게 전달하기 위해 각본을 스토리보드로 제작한 다음 임시 음성과 음악을 집어넣고 편집한 스토리보드 그림들인 ‘스토리 릴’을 만든다. 브레인트러스트는 이 스토리 릴을 보고 미흡한 점, 개선할 점, 문제점을 토론한다. 브레인트러스트 참석자들은 자신이 진단한 문제의 해결법을 처방하지 않는다. 이들이 작품의 약점을 검토하고 개선점을 제안하지만, 작품을 수정하는 것은 결국 감독의 몫이다. 새로운 버전의 작품이 3개월에서 6개월마다 제작되고, 브레인트러스트 회의를 거쳐 수정되는 프로세스가 되풀이된다(90분짜리 스토리 릴을 제작하려면 스토리보드 그림 1만 2000장을 그려야 한다. 브레인트러스트를 통한 피드백 과정이 반복되면서 픽사의 스토리팀은 하나의 작품을 제작하는 과정에서 최종 결과물에 쓰이는 것보다 열 배 정도 많은 스토리보드 그림을 그리는 것이 보통이다). 감독이 난관에 빠져 피드백을 제대로 처리하지 못하는 경우도 있지만, 피드백 과정을 반복할수록 작품은 꾸준히 향상된다. 브레인트러스트 회의가 자주 열리는 것은 픽사에 행운이다.

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문제를 지적할 때는 사람이 아니라 문제 자체에 초점을 맞춰야 한다.

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솔직한 발언은 듣는 사람이 열린 마음으로 받아들이고, 잘못된 부분을 수정하려는 자세를 취할 때만 가치를 지닌다

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잡스는 애플의 모든 제품 개발에 꼬치꼬치 깊이 관여하기로 유명했지만, 픽사에서는 자신의 직감이 픽사 직원들의 직감보다 못하다고 인정하고 제작에 관여하지 않았다. 이 점만 봐도 픽사에서 솔직함이 얼마나 중요하고 큰 비중을 차지하는지 알 수 있다. 잡스조차 솔직히 인정하고 물러섰을 정도니 말이다.

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경쟁적 접근법은 다른 아이디어들을 자신의 아이디어와 대립하는 것으로 보고, 토론을 승패를 겨루는 논쟁으로 받아들인다. 반면 보완적 접근법은 회의 참가자들이 작품에 무언가 (설령 그것이 토론을 촉발하는 불씨일 뿐이고 별 소득을 거두지 못할지라도) 기여한다는 이해에서 출발한다

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진실을 말하는 것은 어렵지만, 창의적인 일을 하는 기업에서 탁월한 성과를 보장하는 유일한 방법은 진실을 말하는 것이다.

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실패의 좋은 점과 나쁜 점을 구분하기 위해선 고통스러운 현실과 그 결과 달성하는 성장의 혜택을 둘 다 인식해야 한다.

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실패한 것처럼 보이는 실험일지라도 모든 실험은 새로운 정보를 제공한다. 실험 결과 이전에 연구한 내용이 다 쓸모없는 것으로 판명나도 뒤늦게 깨닫는 것보다는 낫다. 새로 발견한 사실을 토대로 문제의 프레임을 다시 짤 수 있기 때문이다. 물론 영리 기업으로선 이런 문제 접근법을 받아들이기가 쉽지 않다. 창작이나 제품 개발은 많은 비용과 시간이 소요되는 복잡한 프로젝트다

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창의적인 제품을 만들려는 기업이 실패 확률을 낮추는 데 집착하는 것은 오히려 더 큰 실패를 부르게 마련이다.

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지나치게 계획하는 사람은 실패 확률을 낮추지 못한다. 실패할 때까지 걸리는 시간이 길어질 뿐이다(투입한 시간이 증가하는 만큼 실패할 때 느끼는 좌절감은 더 커진다). 더군다나 계획에 시간을 많이 들일수록 효과가 없는 것으로 드러나도 받아들이지 못하고 집착하기 십상이다. 현재의 접근 방식으로는 문제를 해결하지 못하는 상황에서도 두뇌가 다른 접근 방식을 생각하지 못한다. 이런 상황에서 가장 필요한 행동은 바로 현재의 방식에서 벗어나 새로운 방식을 시도하는 것인데도 말이다

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실험을 두려워하는 사람이 많지만, 나는 실험하지 않고 과거 방식에 안주하는 것을 훨씬 두려워해야 한다고 생각한다. 위험 회피에 집착하는 기업은 더 이상 혁신하지 못하고 새로운 아이디어들을 받아들이지 못한다. 이는 기업이 몰락의 길로 접어들었다는 신호다. 기업들이 실패를 감수하고 한계를 넘으려고 하는 것은 어쩌면 이런 이유 때문일 것이다. 진정 창의적인 기업이 되려면, 실패할 가능성이 있는 일에 도전할 수 있어야 한다.

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창의적 제품을 내놓아야 하는 기업에서 발생하는 모든 실패는 한 개인의 실패가 아닌 여러 사람의 실패다. 기업의 모든 과실은 리더의 과실이기도 하다. 과거의 실패를 임직원들에게 교육하지 않는 리더는 기회를 놓치는 셈이다. 모든 실패에는 두 부분이 있다. 첫 번째 부분은 사건 자체와 이것에 수반되는 실망, 혼란, 수치다. 두 번째 부분은 이에 대한 우리의 반응이다. 우리가 통제할 수 있는 것은 두 번째 부분이다. 실패한 뒤 자신을 되돌아볼까, 아니면 모래 속에 머리를 파묻을까? 다른 직원들이 문제를 인식하고 무언가를 배우도록 할까, 아니면 다른 사람에게 책임을 뒤집어씌워 토론을 봉쇄할까? 실패는 성장의 기회라는 점을 기억해야 한다. 이런 기회를 무시하고 날리면 그야말로 손해다. 여기서 제기해야 할 질문은 ‘어떻게 하면 실패를 최대한 활용할 수 있을까?’다.

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직장에서 하는 활동을 교육 기회로, 직장에서 경험하는 바를 학습 기회로 만들고 있는지 스스로 자문해보는 것이 필요하다. 경영자의 가장 중요한 책임 중 하나는 기업의 주가를 높이는 사람뿐 아니라 직원들의 열망을 높여주는 사람에게 보상하는 조직문화를 만드는 것이다.

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신뢰는 공포를 몰아내는 데 있어서 최고의 도구다.

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인내심을 갖고, 일관성을 유지하고, 진정성authenticity을 보여줘야 신뢰를 형성할 수 있다.

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경영자는 직원들의 실책을 모두 예방하려고 노력하기보다는 직원들이 좋은 의도로 일하고 문제를 해결하고 싶어 한다고 가정하고 이를 용인하는 자세를 가져야 한다. 직원들에게 권한과 책임을 부여하고, 직원들이 실수를 저지르도록 허용하고, 스스로 실수를 해결하게 허용하라. 직원들이 공포를 느끼면 공포의 원인을 찾아내 해소하라. 이것이 경영자의 임무다. 경영자의 임무는 리스크를 예방하는 것이 아니라 직원들의 회복 능력을 키우는 것이다.

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독창적인 작품은 처음부터 완벽한 형태로 세상에 나오지 않는다.

독창적인 작품은 형편없는 시제품 단계를 거쳐 완성돼 나간다.

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픽사 경영진의 임무는 못난이 아기 같은 아이디어가 충분한 수정과 보완을 거쳐 훌륭한 작품으로 개발되도록 시간과 자원을 투입하는 것이다. 다시 말해, 경영진의 임무는 새로운 아이디어를 보호하는 것이다.

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현실은 그 중간 지점이다. 짐승은 대식가이지만 귀중한 동기부여자다. 아기는 너무도 순수하고 잠재력이 많지만, 예측 불가능하고 많은 시간을 들여 보살펴야 한다. 기업은 짐승을 먹여살려야 할 필요성, 아기를 키워야 할 필요성을 조화롭게 충족시켜야 한다. 그러려면 기업의 진로에 영향을 미치는 다양한 동력들의 균형을 잡아야 한다.

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기업이 성공하기 위해 필요한 다양한 요소들을 균형 있게 갖추어야 한다.

조직을 먹여살리는 일과 직원들의 창의성을 보호하는 일에 균형 있게 시간과 자원을 투입하는 기업은 한쪽에 편향됐을 때보다 더 강해진다.

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내게 있어 ‘균형’이라는 단어는 빠르게 변화하는 환경에 극도로 역동적으로 대응한다는 것을 의미한다.

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충돌은 기업에 필수불가결한 요소입니다. 충돌을 통해 최고의 아이디어가 나오고 검증받기 때문이죠. 화창한 날만 있으면 생태계가 존재할 수 없듯, 충돌이 없으면 창조적 조직이 존재할 수 없습니다.” 충돌이 건전한 것이라는 사실, 즉 충돌은 균형으로 가는 과정이며, 장기적으로 모든 직원에게 도움이 된다는 사실을 직원들이 이해하도록 돕는 것이 경영자의 책무다. 이 일에는 끝이 없는 까닭에, 경영자가 계속해서 노력을 기울여야 한다. 좋은 경영자는 균형이 파괴된 부분을 끊임없이 찾아다닌다

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픽사 임직원은 독창적이고 질 높은 작품을 창조하겠다는 윤리의식, 가치, 의도를 절대로 저버리지 않고자 노력한다. 우리는 새로운 사실을 학습하면서 원래의 의도에 부합하는 작품을 만들고자 목표를 수정해 나간다. 처음부터 오류가 없는 작품을 만들려고 할 필요는 없다. 실수를 통해 학습하고 수정하는 것은 창의적 기업에 필수불가결한 요소, 즉 새로운 아이디어를 보호하는 문화를 확립하는 유일한 길이기 때문이다.

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평론가가 진정으로 위험을 무릅써야 하는 순간이 있습니다. 새로운 것을 발견하고 옹호하는 순간입니다. 세상은 종종 새로운 재능, 새로운 창조물에 불친절합니다. 새로운 아이디어는 지지해줄 친구가 필요합니다.

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변화는 피할 수 없다. 하지만 변화의 불가피성 때문에 사람들은 더더욱 자신에게 익숙한 기존 방식을 고수하고자 저항한다. 불행히도 인간은 아직 유효하고 지킬 가치가 있는 것과 유효하지 않고 버려야 하는 것을 구분하는 데 서툴다

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내가 생각하기에 무작위성은 피할 수 없는 게 분명하지만, 이는 인생의 묘미이기도 하다. 이 점을 인식하고 인정하면 뜻하지 않은 상황이 닥쳐도 건설적으로 대응할 수 있다. 사람들은 공포에 짓눌려 확실하고 안정적인 것을 추구하지만 확실한 것, 안정적인 것을 추구한다고 안전해진다는 보장은 없다. 나는 다르게 접근한다. 나는 무작위성을 두려워하는 대신 인생에서 무작위성을 피할 수 없다는 사실을 인식하고, 무작위성을 긍정적으로 활용하는 선택을 내릴 수 있다고 믿는다. 예측할 수 없는 상황은 창의성의 산실이다.

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피트 닥터가 아이디어를 이끌어내기 위해 사용하는 또 다른 수법은 직원들이 빈둥거리며 놀도록 장려하는 것이다. “최고의 아이디어 중 어떤 것들은 농담 따먹기 속에서 나옵니다. 직원들이 한가롭게 얘기하고 시간을 보낼 수 있게 허용해야만 최고의 아이디어를 떠올릴 수 있어요. 유튜브 동영상을 보거나 지난 주말 동안의 일들을 이야기하는 것은 시간낭비처럼 보이지만, 이런 활동은 장기적으로 볼 때 매우 생산적일 수 있습니다. 어떤 사람은 창의성을 ‘무관한 개념이나 아이디어들의 예상치 못한 결합’이라고 정의합니다. 이 정의가 옳다면, 창의성을 발휘하고 싶은 사람은 무관한 개념, 아이디어들을 연결할 수 있는 정신 상태여야 해요. 그래서 나는 아이디어 회의가 벽에 부딪친 것 같으면 진지한 얘기를 접습니다. 회의 참석자들은 모두 다른 이야기에 빠집니다. 나중에 회의 참석자들이 기분을 전환하고 나면 다시 문제에 대해 토론합니다.”

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진정으로 독창적인 아이디어는 혼란과 난관을 거쳐 나오는 까닭에

변화는 피해야 할 것이 아니라 가까이 지내야 하는 친구다

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나는 생각을 바꾸지 못하는 사람은 위험하다고 생각한다. 스티브 잡스는 새로운 사실을 알게 되면 즉시 생각을 바꾸는 사람으로 알려져 있지만, 그를 약한 남자라고 생각하는 사람은 없다.

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2000년대 초반 음반업계는 단기이익 보호라는 자기 이익에 집중한 나머지 음반 산업에 몰아닥친 거대한 변화의 물결을 자각하지 못했다. 음반사 경영진은 시대에 뒤떨어진 비즈니스 모델인 음반 판매에 집착했고, 그러는 동안 파일 공유와 아이튠즈가 음반 산업의 패러다임을 바꿨다.

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좋은 의도로 만든 규범일지라도 기업에 해가 될 수 있다.

규범에 짓눌린 기업은 창의력의 원천이 메마르기 쉽다.

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인간은 눈에 보이는 패턴에 큰 의미를 부여하는 반면 볼 수 없는 것은 무시하고, 이에 따라 추론하고 예측하는 속성이 있다.

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창의적인 일을 하려는 사람은 미지의 영역the unknown에 직면해야 한다.

현실을 단순화해 인식하려는 욕구 탓에 현실에서 눈을 돌리고, 눈을 가린 채로 일한다면 창의적인 일을 해낼 수 없다

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무작위성은 사람들이 인생에서 직면하는 규칙적이고 반복되는 패턴들에 중첩돼 나타나고, 종종 이런 패턴들 뒤에 숨어 있다.

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모든 직급의 모든 직원이 조립라인을 멈출 수 있는 기업문화는 직원들의 창의력 발휘를 극대화한다. 다시 말해, 예기치 못한 문제에는 예기치 않은 대응이 약이다.

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경영자가 더 많은 직원에게 허가받지 않고 문제를 해결할 권한을 부여하고, 그들의 실수를 처벌하지 않고 용인한다면 사소한 문제들을 해결하느라 골몰하지 않고 훨씬 더 큰 문제들을 처리할 수 있다. 이런 기업에서는 예기치 못한 문제가 터져도 직원들이 실패하면 끝장이라는 위협을 느끼지 않아 공황에 빠지지 않는다. 개인과 조직이 공포로 얼어붙은 상태도 아니고, 상부의 승인을 기다리느라 시간을 낭비하지도 않기 때문에, 문제에 최선으로 대응할 수 있다

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우리는 작품 구상 단계에서 결함들을 발견하면 과감하게 작품을 처음부터 다시 구상함으로써 ‘픽사가 가장 중시하는 가치는 작품의 질’이라는 사실을 직원들에게 각인시킨다.

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변화는 불가피하다. 따라서 자신이 변화를 거부하려고 웅크리고 있는지, 아니면 열린 자세로 변화를 받아들여 능숙하게 이용하고 있는지 고찰해봐야 한다. 나는 변화를 받아들이고 활용하는 것이 창의적 활동의 본질이라고 본다.

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1995년 스티브 잡스가 픽사를 상장해야 한다고 우리를 설득했을 때 내세운 논지 중 하나는 ‘픽사가 언젠가는 흥행 실패작을 내놓아 큰 손실을 볼 날이 올 테니, 주식을 상장해 돈을 모아두어야 한다’는 것이었다. 픽사 주식을 상장해 자금을 모으면 더 자유롭게 작품을 제작할 수 있을 뿐만 아니라 흥행에 실패해도 버텨 나갈 안전망을 마련할 수 있었다. 잡스는 픽사의 생존이 작품 한 편 한 편의 흥행에 전적으로 의존해서는 안 된다고 생각했다. 우리는 잡스의 주장에 충격을 받았다. 우리가 제작할 작품 중에서 언젠가는 실패작이 나올 것이며, 이는 피할 수 없는 일이라는 논리 때문에 말이다. 우리는 언제 얼마나 큰 실패를 겪을지 몰랐다. 따라서 우리는 모르는 문제(숨은 문제)에 대비해야 했다. 그날 이후 나는 숨은 문제를 최대한 많이 파악하기로 결심했다. 숨은 문제를 파악하려면 철저한 자기평가가 필요하다. 잡스의 주장대로 주식을 상장해 금융적 완충 장치를 마련한 덕분에 픽사는 한두 편 실패해도 회복할 여력이 생겼다. 하지만 나는 항상 보이지 않는 위험을 경계하고, 위험 신호를 찾아다니는 것을 픽사 사장으로서의 목표로 삼았다

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자신의 현실 인식에 필연적으로 결함이 있다는 사실을 인정한다면, 현실 인식 능력을 높일 방법, 즉 현실 인식의 구멍을 메울 방법을 강구해야 한다

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기업 내부에 잠복한 문제가 커지고 있는데도 경영자가 알아채지 못하는 것은 소통이 단절됐기 때문이다.

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첫째, 직원과 임원 사이의 보이지 않는 벽이 있다.

둘째, 기업의 직급 구조도 소통 단절을 초래한다

셋째, 복잡한 업무 환경에서 현장 직원이 고위 임원에게 느끼는 거리감도 소통 단절을 초래한다

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더 나은 접근법은 모든 상황을 속속들이 이해하는 것이 불가능함을 인정하고, 각기 다른 관점들을 결합하는 방법에 초점을 맞추는 것이다. 각기 다른 관점들이 서로 경쟁하며 충돌하는 것이 아니라 상호보완 관계에 있다는 자세로 접근해야 한다. 그래야 관점 차이로 인한 불필요한 충돌은 줄이는 대신 지혜를 모아 아이디어를 상호보완하고 연마할 수 있어 문제 해결의 효율성이 높아진다

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리더가 진정으로 겸손해지려면 먼저 자신의 삶과 기업을 형성하는 보이지 않는 요소가 얼마나 많은지 이해해야 한다.

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‘인간이 보고 있다고 생각하는 정보의 40퍼센트만이 눈을 통해 두뇌로 들어온 것이고, 나머지 60퍼센트는 과거의 경험을 바탕으로 재구성한 기억이나 패턴’이라는 신경과학자의 말

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관객들이 인지하는 시각 정보는 대부분 실제로 본 것이 아니라 두뇌가 채워 넣은 환각이다

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사람들은 자기 두뇌가 처리한 ‘결과’는 인식하지만, 두뇌의 정보 처리 ‘과정’은 인식하지 못한다.

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알바 노에 교수는 다음과 같이 설명했다. “인간은 타인과 함께 사는 환경 속에서 구현된 삶을 살아간다. 인간은 외부의 영향을 받는 데 그치지 않고, 스스로 발휘한 영향력에 영향을 받도록 태어난 존재다. 인간은 세계와 분리된 존재가 아니라 역동적으로 세계와 상호작용하고 더불어 살아가는 존재다.”

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심성모형은 인생관, 자기이익, 자신이 생각하는 사회적 지위, 타인과 자신에 대한 판단에 영향을 미치기도 하고, 영향을 받기도 한다.

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타인의 인식이나 경험은 자신의 인식이나 경험과 완전히 다르다는 사실을 공부하고 거듭 복습해야만 한다. 창조적 기업 환경에서 이런 차이들은 자산이 될 수 있다. 그러나 각자의 차이를 인정하고 존중하지 않으면, 이 같은 차이는 창조적 업무에 도움이 되기보다는 방해가 된다.

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인간은 자신의 심성모형에 도전하는 것을 접할 때 반감을 품고 무시하는 성향이 있다. 이는 과학적으로도 증명된 것으로, ‘확증 편향confirmation bias’이라고 부른다. 확증 편향이란 자기 가치관, 기대, 신념, 판단에 부합하는 정보만 선택적으로 인지하는 현실 인식 방식을 말한다

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인간의 심성모형은 현실이 아니다. 인간 두뇌의 심성모형은 기상학자가 날씨를 예측하기 위해 사용하는 모형 같은 것, 즉 도구다

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균형이란 정적인 상태가 아니라 끊임없이 찾아나가야 하는 역동적인 활동이다. 안전하거나 안정적으로 느껴진다는 이유로 한쪽 극단에 머물러서는 안 된다. 잘 아는 영역과 미지의 영역 사이를 항해하면서 좌초하지 않으려면 균형을 잡아야 한다. 이 경우, 한쪽 극단에 치우치면 안전해지고 불확실성이 줄어들 것이라는 유혹을 받기 쉽다. 이런 상황에서 균형을 잡으려면 결과와 보상이 확실하지 않은 일도 할 필요가 있다. 가장 창의적인 사람들은 때로 불확실성을 감수하면서 일한다

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미지의 영역에 직면하고 혼돈과 공포를 최소화하는 메커니즘으로 솔직함, 안전, 연구, 자기평가, 아이디어 보호를 들 수 있다. 이런 메커니즘을 사용한다고 해서 숨은 문제를 발견하고 대처하는 일이 쉬워지는 것은 아니지만, 어느 정도 도움을 받을 수는 있다

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공예 기술craft은 사람들이 예상할 수 있는 작품을 만들고,

예술art은 공예 기술을 사용해 사람들이 예상하지 못한 작품을 만든다.

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픽사 제작진이 추구하는 것은 관객들이 공감할 수 있는 작품이다.

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익숙한 곳에만 머물면 예상치 못한 새로운 정보를 얻을 수 없다.

내가 지금까지 지켜본 바로는 현장답사를 떠난 사람들은 언제나 달라진 모습으로 돌아왔다.

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세부묘사에 집착하는 것이 작품의 성공에 중요할까? 나는 그렇다고 믿는다. 작품의 소재와 배경을 미리 파악해두면 자신감을 가지고 작품의 모든 프레임을 제작할 수 있다. 사전조사로 소재와 배경을 공부하는 제작진의 마음가짐은 관객들에게 실감 나는 이야기를 들려주기 위해 노력하겠다는 무언의 계약을 맺은 것이나 다름없다.

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업무 한도는 직원들이 무한정 마음대로 할 수 없으니 더 효율적인 근무 방식을 생각해야 한다는 메시지를 내포한다. 한도를 설정해두지 않으면 더 효율적인 근무 방식을 생각하지 않는 직원이 늘어난다. 한도는 직원들이 업무 방식을 재고하고 한층 더 창의성을 발휘하도록 몰아붙인다.

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한도 설정이 중요한 또 다른 이유는, 한도를 설정하지 않으면 직원들이 ‘의욕 조절’에 실패해 시간과 예산을 낭비하기 십상이기 때문이다

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존 래스터가 즐겨 쓰는 표현 중에 이런 것이 있다. “예술은 기술에 도전하고, 기술은 예술에 영감을 불어넣는다.” 이는 예술, 기술, 비즈니스를 통합한 픽사의 경영철학을 정확히 표현한 문구다. 예술과 기술은 서로 보완하고 자극해 새로운 경지의 작품을 만들어낸다. 예술가의 마인드와 공학자의 마인드는 전혀 다르기 때문에 예술과 기술의 융합은 어려운 과제다. 하지만 나는 예술과 기술의 융합이 시도할 만한 가치가 있는 일이라고 본다. 예술가들과 공학자들이 함께 일하는 기업을 경영하는 것은 내 전문기술과 심성모형에 도전하는 모험이다.

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다양한 변이들을 일반화하는 것은 두뇌의 필수 능력이지만, 일부 사람들은 두뇌의 일반화에 순응하지 않고 사물을 있는 그대로 관찰해 실제에 가깝게 그리는 능력이 있다. 다른 사람들보다 그림을 잘 그린다고 평가받는 이들이 다른 사람과 구분되는 점은 선입견에서 벗어나는 능력이다. 다른 사람들도 그 능력을 배울 수 있을까? 대부분의 경우, 답은 ‘배울 수 있다’다.

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사후분석 회의 픽사는 한 편의 애니메이션을 제작하기 위해 몇 년간 ‘작품 콘셉트 구상, 아이디어 보호, 제작 일정 계획, 제작’ 단계를 거친다. 마침내 작품 제작을 마치고 개봉일이 결정되면 모든 직원이 한숨 놓는다. 하지만 이것으로 픽사의 작품 제작 공정이 완전히 끝난 것은 아니다. 픽사에는 일반적으로 애니메이션 제작 공정을 설명할 때 언급되지 않는 ‘사후분석postmortem’이라는 중요한 마지막 단계가 있다. 작품을 제작한 직후, 제작진은 사후분석 회의를 열어 제작 과정에서 잘된 점과 잘못된 점을 파악하고 그동안 얻은 교훈을 정리한다. 기업은 개인과 마찬가지로, 탁월한 존재라 자부한다고 해서 탁월해지는 것이 아니라 자신이 얼마나 예외적이지 않고 평범한지 이해함으로써 탁월한 존재로 성장할 수 있다. 사후분석 회의는 이런 이해를 돕는 절차다.

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첫째, 프로젝트 진행 과정에서 얻은 교훈을 통합 정리할 수 있다.

둘째, 현장에 없던 사람들에게 학습 기회를 제공한다.

셋째, 감정의 앙금이 상처로 곪는 것을 예방한다.

넷째, 직원들이 함께 성찰하도록 유도한다.

다섯째, 향후 프로젝트에 도움이 된다

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나는 데이터를 좋아한다. 데이터는 중립적이기 때문이다.

데이터에는 가치평가가 없다. 입증할 수 있는 사실만 존재한다. 사람들은 개인적인 경험보다는 데이터에 입각해 토론할 때 감정에 덜 휘둘린다.

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픽사대학은 모든 직원이 직위에 상관없이 다른 직원이 하는 일을 존중하도록 가르쳤으며, 모든 직원이 초심자로 돌아가 낯선 일들을 배우며 실수할 기회를 제공했다. 창의성은 실수로 점철된 미숙한 과정을 거치면서 발현된다

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픽사대학의 목적은 새로운 것을 계속 배워나가는 것이 중요하다는 메시지를 모든 직원에게 전달하는 것이다. 새로운 것을 계속 배우는 것은 유연성을 유지하는 최고의 방법이다. 해본 적 없는 일을 계속 시도하면 두뇌를 민첩한 상태로 유지할 수 있다

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초등학교 시절부터 남에게 비판받는 데 공포를 느끼는 탓에 창의성을 발휘하려면 내면에서 자신을 짓누르는 자아비판의 목소리를 잠재우고 어린아이처럼 마음을 여는 연습을 해야 한다

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현재에 집중해야 실험할 의지가 생기고, 실패할 수도 있는 일을 시도할 용기가 우러나온다. 현재에 집중해야 자아를 성찰할 수 있으며, 자기 나름의 피드백 체계를 만들어갈수록 성찰하는 능력을 키울 수 있다. 창의성을 개발하기 위해서는 놓아버려야 하는 것이 있다. 작곡가 필립 글래스Philip Glass는 이렇게 말했다. “진짜 문제는 자기 목소리를 찾는 것이 아닙니다. …… 그 빌어먹을 것을 제거하는 것이 진짜 문제입니다.”

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컴퓨터공학자 앨런 케이Alan Kay는 핵심을 찌르는 말을 했다.

“미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 창조하는 것이다.”

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창의적인 일을 하려면 자신이 모르는 길도 걸어야 한다.

즉, 자신이 아는 영역과 모르는 영역의 경계를 넘어야 한다.

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대담한 프로젝트를 시작할 때 우리가 가진 것이라고는 인지 영역과 미지 영역 사이에서 공포를 극복하고 냉정을 유지하는 마인드컨트롤 노하우뿐이다.

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창의성을 존재하지 않는 것을 창조하기 위해 필요한 자원이라고 정의한다면, 공포는 존재하지 않는 것을 창조해야 하는 필요 때문에 발생하는 감정이라 할 수 있다. 많은 사람이 이런 공포를 극복하는 방안으로 과거에 통했던 방식을 되풀이한다. 이렇게 과거의 방식에 안주하면 문제가 풀리지 않는다. 더 정확히 얘기하면, 전혀 독창성 없는 결과물이 나올 수밖에 없다. 독창적인 결과물을 원한다면, 기술과 지식을 복제가 아닌 발명에 동원해야 한다.

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창작 과정에서 발굴한 모든 아이디어를 작품에 집어넣고 싶은 유혹은 매우 강력하다. 고생 끝에 발굴한 아이디어라 버리기가 쉽지 않다. 하지만 발굴한 아이디어 조각이 조립 중인 전체 조각에 들어맞는지 냉정하게 분석하면 어떤 아이디어를 채택해야 할지 보인다. 앤드루 스탠튼은 설명한다. “파내려가다 보면 결국 어떤 작품이 나올지 보입니다. 감독이 제대로 파내려가면 영화는 어떤 모습으로 세상에 나오길 원하는지 감독에게 말을 걸기 시작합니다.”

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나는 예술가의 목표는 자신의 산을 창조하는 것이어야 한다고 믿는다.

무엇에 비유하든 간에 창작자들은 자신의 마음을 다스리기 위한 나름의 심성모형이 필요하다

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프로듀서의 임무는 제작진이 예산과 기한에 맞춰 프로젝트를 진행하도록 관리하는 것이다. 그렇기 때문에 프로듀서의 심성모형은 감독이나 각본가의 심성모형과 크게 다르다

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좋은 프로듀서(그리고 중간관리자, 경영자)는 높은 곳에서 내려다보며 지시하지 않는다. 현장에 내려와 직원들의 말에 귀를 기울이고 토론하고 감언이설로 구슬리고 달랜다. 좋은 프로듀서는 이런 자신의 역할을 충분히 인식한다

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사람들은 문제를 인식하고 해결하는 과정에서 각각 자기 나름의 심성모형에 의존한다. 하지만 자신이 과연 적절한 심성모형을 이용하고 있는지 주의를 기울여야 한다.

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지금 이 순간을 충실히 사는 사람이 누리는 가장 큰 이점은 새로운 아이디어에 열린 자세를 유지하고, 문제들을 정직하게 대면할 수 있다는 점이다.

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심성모형은 새로운 것을 창조하는 과정에서 의존하는 사고의 틀이다.

사람들은 이런 심성모형에 의존해 한치 앞도 안 보이는 어둠 속을 헤쳐 나갈 용기를 낸다. 심성모형은 미지의 영역을 항해할 때 좋은 길잡이가 되어준다.

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기나긴 하루 일정이 끝나고, 존 래스터, 스티브 잡스, 그리고 나는 잠시 한숨을 돌리고자 계단을 걸어 올라가 내 사무실로 들어갔다. 사무실 문을 닫자마자 잡스는 우리를 끌어안고 자부심과 안도감, 애정이 담긴 눈물을 흘리기 시작했다. 그는 픽사를 파산 위기의 하드웨어 판매 회사에서 세계적인 애니메이션 제작사로 키워냈을 뿐 아니라, 픽사가 계속 생존하기 위해 필요한 두 가지 요소를 마침내 제공했다. 디즈니라는 소중한 협력사와 밥 아이거라는 진실한 후원자 말이다.

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존 래스터와 나는 픽사와 디즈니가 성공하기 위해서는 두 애니메이션 스튜디오가 각각 독립성을 유지해야 한다고 생각했다.

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직원들이 회사에서 항상 자기 방식대로 일할 수 있는 건 아니지만,

경영진에게 자신의 문제를 말하면 즉각 진지하게 신경 써줄 것이라고 직원들이 믿게 하는 것이 중요하다.

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현장감독들이 오류가 발생할 가능성을 원천봉쇄하려고 집착한 것이 오히려 위기를 부른 셈이다.

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무엇보다도 ‘옳은’ 문제 해결 방법에 초점을 맞추는 대신 ‘문제 해결’ 자체에 초점을 맞추어 일했다. 이는 미세하지만 중요한 차이다.

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고품질이란 평가를 받으려면 렌더링, 스토리텔링부터 마케팅, 포지셔닝까지 모든 부문을 적절하게 처리해야 한다. 그러려면 비록 우리와 다른 견해일지라도 합리적인 의견이라면 열린 자세로 받아들여야 한다

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픽사 작품이 보너스를 줄 정도로 충분한 수익을 올렸을 경우, 존 래스터와 나는 감독, 프로듀서들과 함께 작품 제작에 참여한 모든 직원에게 일일이 보너스 봉투를 건네며 작품에 기여해줘서 감사하다고 말했다. 이는 모든 작품이 모든 직원의 것이라는 (그리고 ‘모든 직원이 아이디어를 낼 수 있다. 모든 직원에게 의견을 피력하도록 장려해야 한다’라는) 우리의 믿음에 근거를 둔 방침이었다. 직원들을 일일이 만나 이렇게 보너스를 전하는 일은 비록 시간이 많이 걸리지만, 분명 가치 있는 일이다. 직원의 눈을 바라보며 악수하고 그의 공헌이 작품 완성에 얼마나 소중한 의미가 있었는지 반드시 말해줘야 한다고 우리는 믿는다

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나는 창의적 작업에 수반되는 복잡성을 인정한다. 그런 이유에서 이 책에는 명쾌하게 정리되지 않고 모호한 부분들이 존재한다

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우리는 위기가 찾아오기 전에 먼저 제작비 상승을 억제할 방안을 찾아야 한다는 데 공감했다. 그렇다고 안전한 작품에 안주하려는 의도는 추호도 없었다. 우리는 <업>, <라따뚜이>, <월-E> 같은 평범하지 않은 작품에 계속 도전하고 싶었다. 모든 작품이 반드시 기상천외한 스토리를 담아야 한다는 법은 없지만, 우리는 모든 영화제작자가 기상천외한 아이디어를 자유롭게 표현하며 도전하길 원했다.

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과거의 영광이라는 유령은 탁월한 작품을 만들기 위해 우리가 그동안 쏟아부은 에너지를 메마르게 했다

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창의적 작품을 만들려는 기업이라면 진화를 멈추지 말아야 한다

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“직원들이 전체 제작 공정을 이해했으면 좋겠어요. 다른 부서 직원들이 어떤 일을 하는지 이해하고 평가할 수 있다면 효율성이 높아질 거예요. 직원들은 자신이 모르는 제작 공정들에 대해서도 알 필요가 있어요”라고 말했다.

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모든 것은 변하게 마련이다. 이런 변화에 따라 적응의 필요성이 생긴다. 달라진 현실에 맞는 새로운 사고가 필요하다. 기존의 것(프로젝트, 부서, 또는 회사 전체)을 갈아엎고 처음부터 다시 시작해야 할 때도 있다. 변화의 시기에는 가족의 지원도 필요하고, 동료들의 지원도 필요하다

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미래는 목적지가 아니라 방향이다. 우리가 할 일은 현재의 진로가 옳은지 매일 점검하고, 길을 벗어났다면 방향을 수정하는 것이다

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항상 변하는 날씨를 받아들이듯, 지속적인 불확실성을 받아들여야 한다.

불확실성과 변화는 변수가 아니라 인생에서 피할 수 없는 상수다.

불확실성과 변화가 있기에 인생이 재미있는 것이다.

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직원들의 창의성을 이끌어내고 싶은 경영자는 통제를 완화하고, 리스크를 받아들이고, 동료 직원들을 신뢰하고, 이들이 창의성을 발휘해 일할 수 있는 환경을 조성하고, 직원들의 공포를 유발하는 모든 요인에 주의를 기울여야 한다. 이 모든 일을 해내야 하므로, 창의적인 기업문화를 창조하고 유지하는 일은 결코 쉽지 않다. 하지만 원래 경영자의 목표는 달성하기 쉬울 수 없다.

경영자의 목표는 탁월한 제품을 만드는 것이다.

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사람들은 감정과 논리를 상호 배제적인 별개의 영역이라 생각하지만,

잡스는 달랐다. 그는 어떤 결정을 내릴 때 열정을 핵심 요소로 봤다.

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그는 창의성은 수학과 다르고, 예술은 상업과 다르다는 점, 즉 돈의 논리를 계속 고집하다간 픽사의 창의성을 해칠 수 있다는 점을 이해했다.

잡스는 상황에 따라 논리와 감정이라는 방정식의 좌항, 우항에 조화롭게 가중치를 둬서 균형을 맞췄다. 이러한 논리와 감정의 균형 유지 방식은 그를 이해할 수 있는 열쇠다.

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그는 사람들이 섞여서 일하는 환경의 힘을 신봉했다.

그는 창의성이란 개인적인 노력의 산물이 아니란 사실을 알고 있었다.

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잡스는 철학자의 통찰과 장인의 용의주도함으로 본사 건물 건설을 지휘했다.

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“스티브는 평범한 수준에 안주하지 않고 더 높은 수준을 보여줘야 한다고 요구했습니다. 이런 점이 그의 진면모를 보여줍니다.”

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그는 아이디어를 제안할 때는 전력을 쏟았지만, 아이디어를 관철하는 일에 자존심을 걸지는 않았다. 그는 픽사 감독들도 그렇다는 데 동질감을 느꼈다.

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잡스는 자신의 아이디어가 이런 식으로 다른 사람들의 동의를 얻는 데 관심이 없었다. 그는 사람들이 어떻게 반응하는지 보려고 허공에 아이디어들을 막 던졌다. 만약 아이디어가 제대로 연결되지 않고 통하지 않는 것 같으면 더 밀어붙이지 않았다. 잡스의 이런 아이디어 전개 방식은 아이디어를 규정하고 아이디어에 관해 소통하는 최선의 방법을 찾는 스토리텔링 기법 같은 효과를 냈다

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잡스는 아이폰을 보여준 다음 복도로 나와 죽기 전에(그는 정확히 “내가 저 세상으로 떠나기 전에before I sail away”라는 표현을 썼다) 세 가지 목표를 달성하고 싶다고 말했다. 첫째는 애플의 밝은 미래를 보장할 몇 가지 제품을 출시하는 것이었다. 둘째는 픽사가 계속 성공할 수 있는 기반을 마련하는 것이었다. 셋째이자 가장 중요한 목표는 세 명의 어린 자녀를 잘 인도하는 것이었다. 그는 당시 중학교 2학년이던 아들 리드Reed가 고등학교를 졸업하는 모습을 보고 싶다고 말했다. 한때 무엇에도 방해받지 않고 질주하던 야심가 스티브 잡스가 이렇게 몇 가지 소박한 바람을 이야기하는 것을 듣자니 가슴이 아팠지만, 그의 말은 자연스럽게 들렸다. 그는 죽음이라는 피할 수 없는 인생의 현실을 받아들일 준비를 하는 것처럼 보였다. 그는 결국 세 가지 목표를 모두 달성했다.

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존 래스터는 “사람들을 즐겁게 하는 일은 고귀하다”고 말했다. 잡스는 사람들을 즐겁게 하는 것을 자신의 핵심 임무로 여겼다. 특히 인생의 막바지로 갈수록 그랬다. 그는 자신이 사람들을 즐겁게 하는 데 능하지 않다고 여겼지만, 사람들을 즐겁게 하는 일에 참여할 수 있어서 행운이라고 생각했다.

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그는 조언할 때 언제나 같은 말로 시작했다. “난 사실 영화제작자가 아니니 내 말을 모두 무시해도 상관없지만…….” 그는 이렇게 말문을 열었으나, 놀라운 효율로 문제를 정확히 진단했다. 영화 제작자들이 아니라 문제 자체에 초점을 맞추었기에 그의 비평은 더더욱 강력했다. 개인을 공격하는 비평은 기각되기 쉽다. 하지만 잡스의 비평은 영화제작자 개인을 공격하지 않았기에 기각될 수 없었다. 그가 논평한 모든 작품이 그의 통찰에 혜택을 입었다.

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창의적인 사람들의 특징은 불가능한 일이 실현되리라 상상한다는 것이다.

이런 상상(공상, 망상, 당시로서는 사실인 것을 대담하게 거부하는 것)은 새로운 것 혹은 중요한 것을 발견할 수 있는 비결이다. 잡스는 과학과 법의 가치를 이해했고, 비선형적으로, 예측불가능하게 전개되는 복잡계도 이해했다.

이렇듯 창의성을 최고 수준으로 발휘하는 사람은 세상을 놀라게 한다

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결정과 행동이 낳은 결과가 자기 자신의 미래를 만든다는 믿음에서 비롯된 것이다. 행동이 자기 현실을 바꾼다. 의도가 중요하다.

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잡스는 이런 식으로 생각했다. 그는 나와 마찬가지로, 세상을 바꾸려는 의도에 따라 행동하고 자신이 믿는 가치를 준수했다.

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나는 늘 픽사가 창업자(스티브 잡스, 존 래스터, 나)보다 오래 살아남도록 지탱해줄 기업문화를 창조하는 것을 목표로 여겼다. 이제 창업자 중 한 명이 너무도 일찍 세상을 떠난 탓에, 그런 기업문화가 계속 유지되게끔 공고하게 다질 책무는 존 래스터와 내게 남았다.

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스티브는 작품의 질을 깐깐하게 따졌습니다.

그는 언제나 장기적으로 생각했습니다

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위대한 팀이 평범한 아이디어를 받아 작업하면 아이디어를 수정하든지 더 나은 아이디어를 낼 것이다. 팀을 제대로 구성하면 제대로 된 아이디어가 나올 확률이 높아진다.

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오늘 어떤 일을 할 수 있느냐보다는 내일 어떤 일을 할 수 있느냐가 더 중요하다.

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언제나 자신보다 영리한 사람을 채용하려고 노력하라.

잠재적 경쟁자로 보일지라도 언제나 더 나은 인재를 뽑아라.

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직원들이 자유롭게 아이디어를 제안할 수 없다고 생각하는 조직은 실패하게 마련이다. 의외의 직원이 낸 아이디어라 할지라도 경시하지 마라.

누구나 영감을 얻어 아이디어를 낼 수 있다.

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타인의 아이디어에 열린 자세를 취하는 것만으로는 충분하지 않다. 조직구성원들의 집단지성을 끊임없이 적극적으로 모아야 한다. 경영자는 직원들에게서 아이디어를 추출해야 하고, 직원들이 아이디어를 내도록 계속 유도해야 한다.

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위기는 회사의 가치를 검증하고 보여준다. 문제를 해결하는 과정에서 직원들의 유대가 강해지고, 조직문화가 적절하게 유지된다.

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안녕하세요

저는 아이들의 창의력을 발달시키기 위한 음악교육을 꾸준히 하고 있습니다.

개인 맞춤으로 진행하며, 그룹레슨도 가능합니다.

시창+청음+작곡+노래 등 음악 분야의 복합적인 수업을 하며.

시각분야를 접목시킨 예술융합교육도 함께 진행합니다.

단순히 악기를 하나 배우는 게 아닌 음악의 전반적인 교육을 통해

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물론 음악전문가의 길을 걷고 싶으신 분,

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목적에 맞는 개인 맞춤 레슨이니까요~^^

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현재 수업 중인 프로그램입니다.

음악 진로(넓고 깊은 음악인의 길)

나도 싱어송라이터 (작사+작편곡+연주)

사운드 프로듀서(영상음악 작편곡)

나도 가수(보컬 레슨)

작곡(일반인/초중고)

어플리케이션을 활용한 비트메이킹

창의음악 예술 융합 (인문+예술)

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